Valmismatkaliikkeille säädetty laki tuli voimaan viisitoista vuotta sitten (1995). Laki koskee valmismatkoista tehtäviä sopimuksia sekä markkinointia. Laki säätää mm. sen, että valmismatkaliikettä voidaan harjoittaa vain valmismatkaliikerekisteriin rekisteröidyn elinkeinonharjoittajan toimesta. Laki sisältää myös säännökset maksukyvyttömyyden varalta asetettavasta vakuudesta ja valmismatkaliikkeen harjoittajien viranomaisvalvonnasta.
Kuluttajasuojalaki koskee kulutushyödykkeiden tarjontaa ja myyntiä ja välitystä sekä elinkeinoharjoittajien kuluttajille suuntaamaa markkinointia. Lakisääteiset vakuutukset ja työntekijöiden ryhmähenkivakuutukset jäävät lain ulkopuolelle.
Kuluttajasuojalaki on ns. pakottava. Tämä tarkoittaa sitä, ettei niitä voida erillisellä sopimuksellakaan poistaa, korvata tai muuttaa miltään osin.
Verkkokauppa ja tietosuoja
Henkilötietolain 24 § mukaan kuluttajille suunnatussa verkkokaupassa tulee löytyä seloste, jossa käy selkeästi ilmi ne periaatteet, joita noudatetaan henkilötietojen käsittelyssä. Selosteesta tulee ilmetä mm. tiedot jotka kerätään sekä niiden mahdollinen jatkokäyttö. Verkkokauppa vastaa kaikesta sen lukuun tapahtuvasta henkilötietojen käsittelystä.
Myyntiä etänä eri pelisäännöillä
Etämyyntisäännökset ovat kulutushyödykkeen tarjoamista kuluttajalle elinkeinonharjoittajan järjestämällä etämyyntimenetelmällä siten, että sopimuksen tekemiseen ja sitä edeltävään markkinointiin käytetään yksinomaan. etäviestintään. Etämyyntiä on käytännössä kaikki se ostosten teko, joka voidaan tehdä ilman että ostaja ja myyjä on samanaikaisesti samassa paikassa.
Etämyyntiin on tehty omaa säännöksiä siksi, että kuluttaja joutuu tekemään hankintapäätöksen ilman tuotteen varsinaista näkemistä/kokeilua. Tästä syystä esim. etämyynnin kautta ostetuilla tuotteilla on aina 14 päivän palautusoikeus. Tuotetta ei saa kuitenkaan käyttää mikäli sen tahtoo palauttaa ja lisäksi tässä säädöksessä löytyy poikkeuksia mm. sinetöityjen tuotteiden osalta. Etämyyntisäädöksiin lukeutuu myös säädös hintojen ja tuotetietojen sitovuudesta ja palautusoikeudesta sekä toimitusajasta.
Vapaus valita sopimuksen muoto ja malli
Muotovapaus yritysten välisessä kaupassa tarkoittaa sitä, että laki ei määrää sopimuksen muotoa vaan liikeyritykset voivat tehdä sopimuksensa yhteisesti sovitulla ja tilanteeseen sekä sopijaosapuolille parhaiten sopivalla tavalla. Sama pätee myös kansainväliseen kauppaan. Muotovapaita sopimuksia ei sido myöskään kanava – sopimus voi olla suullisesti, sähköisesti tai kirjallisesti sovittu.
keskiviikko 30. kesäkuuta 2010
Hallitsetko asiakkaasi? (tehtävä 5)
Asiakkuudenhallinta on pelkistetysti ajateltuna asiakastiedon tallentamista, analysoimista ja hyödyntämistä. Väyliä tiedon saamiselle ovat asiakastilaukset/ostokäyttäytyminen, markkinointikampanjat (niiden tuloksellisuus), tekninen tuki ja käytännössä kaikki se vuorovaikutus, jotka muodossa tai toisessa toteutuvat yrityksen ja sen asiakkaan välillä. Tiedon kanavat voivat olla kaikkea verkkokaupasta asiakaskäyntiin.
Kivikkoinen tie
Tässä blogikirjoituksessa pohdiskelen erinäisiä kompastuskiviä ja sen myötä kehittämisen lähtökohtaisia asioita, joita asiakkuuden hallinnassa tulee ottaa huomioon hyödyntääkseen tietoa operatiivisissä ja analyyttisissä toimintaprosessseissa paremmin. Näkökulma on siis hieman negatiivisesti latautunut johtuen omasta kokemuksesta mikro- ja pk-yritysten kanssa, mutta sen myötä sitäkin suomalaisempi;).
Stone 1: Collect
Kun pohditaan miten yrityksen asiakashallinnan osa-alueita voisi kehittää, on ensimmäinen asia monessa yrityksessä tiedonkeruun ja sen edes jonkintasoisen hyödyntämisen aloittaminen. Oman työhistorian aikana vastaan tulleista yrityksistä vain osalla on minkäänlaista asiakkuudenhallintaa ja osa ei ylläpidä edes alkeellista ajantasaista asiakasrekisteriä. Tämä toteutuu surullisen usein erityisesti pienissä ja mikro-luokan yrityksissä. Ilman kerättyä dataa asiakaskäyttäytymisestä sekä kohdemarkkinan reagoinnista yrityksen toimiin (esim. markkinointiviestintään) ei analyysiin pohjautuvia päätöksiä tulevasta ja sen päälle pohjautuvia operatiivisia toteutuksia voida tehdä.
Stone 2: Analyze
Kun asiakastietoa on alettu keräämään on seuraava kompastuskivi tässä positiivisen vaaleanpunaisessa kaaviossani tiedon käsittely. Se, että tietoa osataan analysoida oikein ei ole itsestäänselvyys. Osaako yritys nähdä metsän puilta ja puun metsältä ja asetella syy-seuraussuhteet oikeinpäin ja oikeaan järjestykseen? Tietoa tulee ihannetapauksessa monesta eri lähteestä ja näistä tulee rakentua yhtenäisiä kuvia erilaisista asiakkaista ja heidän toimintatavoista – ei ihan helppo nakki!
Stone 3: Utilize
Oletetaan, jotta olisin ainakin näennäisesti hieman positiivisempi, että analysointi käy mallikkaasti. Entä sitten? Vielä on ainakin yksi kuoppa, johon astua… Nimittäin tiedon hyödyntäminen. Yhtälailla kuin strategianivaskat, myös tilastot ja asiakastieto jää usein pöytälaatikoihin lojumaan. Jostain syystä usein koetaan, että homma on valmis, kun tieto on tulostettu paperille. Kaikesta hyödynnettävästä tiedosta huolimatta monet päätökset perustuvat varsin pitkälti pelkkään ns. ”hunchiin”. Tämä hunch taas on usein johdannainen oman käyttäytymisen peilaamisesta kaikkiin muihinkin tyylillä ”eihän tuosta nyt kukaan voi pitää (koska minäkään en pidä)”.
Tie ei pääty koskaan
Tämä kaikki on kuitenkin täysin tehtävissä ja tarjoaa tehokkuutta ja sen myötä kilpailuetua niille, jotka onnistuvat. Kaiken kaikkiaan toimintaprosesseja tulee kehittää perustuen paitsi saatuun tietoon myös sen tiedon lähteisiin. Prosessien tulee rakentua niin, että niihin virtaa tasaisesti ja puhtaasti asiakkaista saatavissa oleva tieto. Tieto ei saa jäädä sille tasolle, josta se kerätään, vaan se pitää saada a) tallentumaan asiakashallintajärjestelmiin jatkoa varten sekä b) käsiteltyä kunkin toiminnan vaatimaan muotoon, jolloin prosesseja voidaan mukauttaa lähemmäs asiakasvaatimuksia ja -toiveita.
Asiakashallinta ja sen kautta toiminnan kehittäminen on ehkä haastava tie mutta myös palkitseva ja se ei varmuudella lopu kesken. Asiakastietoa kun tulee kerätä ja käsitellä jatkuvasti! Motivaatiota hommaan tuo kuitenkin ikuinen viisaus siitä, että uuden asiakkaan hankinta on moninkertaisesti kalliimpaa kuin nykyisen pitäminen. Jos asiakkuudenhallinnalla saadaan parannettua palvelutasoa, uskollisempia asiakkaita ja pidempiä asiakassuhteita on myös asikastyytyväisyys loogisesti parempi ja tuotto korkeampi.
Kivikkoinen tie
Tässä blogikirjoituksessa pohdiskelen erinäisiä kompastuskiviä ja sen myötä kehittämisen lähtökohtaisia asioita, joita asiakkuuden hallinnassa tulee ottaa huomioon hyödyntääkseen tietoa operatiivisissä ja analyyttisissä toimintaprosessseissa paremmin. Näkökulma on siis hieman negatiivisesti latautunut johtuen omasta kokemuksesta mikro- ja pk-yritysten kanssa, mutta sen myötä sitäkin suomalaisempi;).
Stone 1: Collect
Kun pohditaan miten yrityksen asiakashallinnan osa-alueita voisi kehittää, on ensimmäinen asia monessa yrityksessä tiedonkeruun ja sen edes jonkintasoisen hyödyntämisen aloittaminen. Oman työhistorian aikana vastaan tulleista yrityksistä vain osalla on minkäänlaista asiakkuudenhallintaa ja osa ei ylläpidä edes alkeellista ajantasaista asiakasrekisteriä. Tämä toteutuu surullisen usein erityisesti pienissä ja mikro-luokan yrityksissä. Ilman kerättyä dataa asiakaskäyttäytymisestä sekä kohdemarkkinan reagoinnista yrityksen toimiin (esim. markkinointiviestintään) ei analyysiin pohjautuvia päätöksiä tulevasta ja sen päälle pohjautuvia operatiivisia toteutuksia voida tehdä.
Stone 2: Analyze
Kun asiakastietoa on alettu keräämään on seuraava kompastuskivi tässä positiivisen vaaleanpunaisessa kaaviossani tiedon käsittely. Se, että tietoa osataan analysoida oikein ei ole itsestäänselvyys. Osaako yritys nähdä metsän puilta ja puun metsältä ja asetella syy-seuraussuhteet oikeinpäin ja oikeaan järjestykseen? Tietoa tulee ihannetapauksessa monesta eri lähteestä ja näistä tulee rakentua yhtenäisiä kuvia erilaisista asiakkaista ja heidän toimintatavoista – ei ihan helppo nakki!
Stone 3: Utilize
Oletetaan, jotta olisin ainakin näennäisesti hieman positiivisempi, että analysointi käy mallikkaasti. Entä sitten? Vielä on ainakin yksi kuoppa, johon astua… Nimittäin tiedon hyödyntäminen. Yhtälailla kuin strategianivaskat, myös tilastot ja asiakastieto jää usein pöytälaatikoihin lojumaan. Jostain syystä usein koetaan, että homma on valmis, kun tieto on tulostettu paperille. Kaikesta hyödynnettävästä tiedosta huolimatta monet päätökset perustuvat varsin pitkälti pelkkään ns. ”hunchiin”. Tämä hunch taas on usein johdannainen oman käyttäytymisen peilaamisesta kaikkiin muihinkin tyylillä ”eihän tuosta nyt kukaan voi pitää (koska minäkään en pidä)”.
Tie ei pääty koskaan
Tämä kaikki on kuitenkin täysin tehtävissä ja tarjoaa tehokkuutta ja sen myötä kilpailuetua niille, jotka onnistuvat. Kaiken kaikkiaan toimintaprosesseja tulee kehittää perustuen paitsi saatuun tietoon myös sen tiedon lähteisiin. Prosessien tulee rakentua niin, että niihin virtaa tasaisesti ja puhtaasti asiakkaista saatavissa oleva tieto. Tieto ei saa jäädä sille tasolle, josta se kerätään, vaan se pitää saada a) tallentumaan asiakashallintajärjestelmiin jatkoa varten sekä b) käsiteltyä kunkin toiminnan vaatimaan muotoon, jolloin prosesseja voidaan mukauttaa lähemmäs asiakasvaatimuksia ja -toiveita.
Asiakashallinta ja sen kautta toiminnan kehittäminen on ehkä haastava tie mutta myös palkitseva ja se ei varmuudella lopu kesken. Asiakastietoa kun tulee kerätä ja käsitellä jatkuvasti! Motivaatiota hommaan tuo kuitenkin ikuinen viisaus siitä, että uuden asiakkaan hankinta on moninkertaisesti kalliimpaa kuin nykyisen pitäminen. Jos asiakkuudenhallinnalla saadaan parannettua palvelutasoa, uskollisempia asiakkaita ja pidempiä asiakassuhteita on myös asikastyytyväisyys loogisesti parempi ja tuotto korkeampi.
€ @ verkkokauppa (tehtävä 2)
Tänään
Tilastokeskuksen mukaan n. 34% suomalaisista ostaa säännöllisesti verkkokaupoista. Tästä suoraan pääteltynä sekä asumistiheyttä ja sen myötä syntyviä pitkiä etäisyyksiä ajatellen verkkoliiketoiminnan pitäisi olla suhteellisen kehittynyttä meillä, mutta toisin on. Vaikka sähköinen kaupankäynti on kasvanut Suomessakin kovin viime vuosina (yli seitsenkertaistunut), on meillä vielä selkeää kirittävää verrattuna ikävän moneen.
Suurimmiksi ongelmiksi suomalaisyritysten sähköisessä liiketoiminnassa nähdään se, että a) hinnat ovat samalla tasolla kuin itse liikkeessä, b) tuotteen toimitus on hidasta ja c) tuotekuvaukset ovat netissä vajaita. Suuri ongelma on kuitenkin uskoakseni se lähtökohtainen tilanne, että suurella osalla yrityksistä ei ole mitään sähköistä kauppapaikkaa olemassakaan.
Tästä surkeasta tilanteesta johtuen suuri osa suomalaistakin rahaa virtaa paremmin hoidettuihin nettikauppoihin, ulkomaille. Suomen elektronisen kaupankäynnin yhdistys valotti jo kolme vuotta sitten 900 miljoonan euron suuntautuvan vuosittain Suomesta ulkomaisiin verkkokauppoihin. Tämä oli siis tilanne tuolloin ja sähköisen kaupan suosion myötä voimme vain tuskastella mikä summa on tänä päivänä kyseessä… Trendinä Suomessa onkin ollut verkossa tehtävän kaupan kasvu mutta myyjien määrän pysyminen samana (surkean pienenä). Jotakin kertoo sekin, että vuonna 2006 suomalaisista yrityksista vain 11% harjoitti myyntiä internetissä ja yli 10 henkilöä työllistävissä yrityksissä jopa 20%:lla ei ollut edes kotisivuja.
Huomenna
Olen vakuuttunut siitä, että verkkokaupan kautta siirtyvän rahan määrä ei ole vielä lähelläkään huippuaan. Ihmiset tahtovat tehdä nykypäivänä hankintansa helposti ja vaivattomasti, nopeasti ja kätevästi tarjontaa vertaillen. Sitä mukaa kun elämä muutoinkin sähköistyy, tulee myös verkkokaupassa asioimisesta arkipäivää. Kaupankäyntiprosessitkin muuttuvat tämän myötä vuorovaikutteiseksi päätöksen teoksi, jossa muiden kuluttajien mielipiteet ja arviot painavat vaa’assa vähintään yhtä paljon kuin hinta itsessään. Voittajien ja häviäjien arviointi tässä muutoksessa tuntuisi aika itsestään selvältä: Se joka pystyy olemaan oikeasti kohderyhmätarpeiden mukaisesti verkossa läsnä voittaa ja joka ei, jää fossiloitumaan paikalleen. Kaikessa on jälleen kerran kyse muutoskyvystä ja mukautumisesta ajan vaatimuksiin – näiden puute rajoittaa yrityksen kasvua, kehittymistä eteenpäin ja sen myötä yritys alkaa tekemään usein hiljaista kuolemaa.
Eri ongelmat, sama suunta
Maailmassa yhteisenä trendinä on verkkokaupan osuuden jatkuva kasvu. Alueittain on kuitenkin eroja kasvun tahdissa ja syissä miksi kasvu ei ole vieläkin nopeampaa ja käyttö vielä laajempaa. Siinä missä suomessa verkossa tapahtuvan kaupan määrä rajoittuu verkkokauppojen huonosta tilanteesta on Japanissa kyse verkkomaksun luotettavuuden huonosta tasosta.
Visio ja e-strategia (tehtävä 1)
Tehtäväksi annettiin pohtia yrityksen vision roolia liiketoiminnan strategisessa suunnittelussa sekä e-strategian sisältöä – tässä minun mietteitäni aiheesta:
Yrityksen visio on se tavoite, jonka yritys haluaa saavuttaa ja kuva siitä, millainen yritys on tulevaisuudessa. Kaiken yrityksen toiminnan tulisi siis tähdätä tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Näin kaikki päätökset vaikuttavat siihen, miten hyvin tuo visio tulevaisuudesta toteutuu ja on tietynlainen maali, jota kohti strategiset päätökset tähtäävät. Tämän myötä myös sähköisen liiketoiminnan strategisen suunnittelun ja päätöksenteon tulee rakentua suoraan visioon.
E-strategia saattaa äkkiseltään kuulostaa ulkoavaruuden asukilta henkilölle, jolla ei ole ollut aiemmin tarvetta tutustua kyseiseen aihepiiriin. Kysymyksessä on kuitenkin yksinkertaisesti vain yksi osa yrityksen kokonaisstrategiaa, jossa määritellään ne päälinjat, joita sähköisessä liiketoiminnassa noudatetaan vision ja tavoitteiden saavuttamiseksi. E-strategia voidaan myös nähdä erillisen strategiapalasen sijaan muiden strategiapalasten läpikulkevana osana, sillä se vaikuttaa ja osittain myös määrittelee muita osia: markkinointistrategiaa markkinointiviestinnässä, jakelustrategiaa jakelukanavana jne.
E-strategian sisältö on vastaavanalinen kuin muiden strategioiden. E-strategia lähtee siitä mistä muutkin strategiat: Nykytilan analysoinnista. Eli aluksi on syytä pohtia tätä hetkeä, jotta tiedetään lähtökohdat. Tähän sisältyy mm. markkina-analyysia ja usein SWOT-analyysia.
Kun nykytilanne on selvillä, tulee miettiä tarkat tavoitteet, joihin e-strategialla tähdätään. Nämä tavoitteet pohjautuvat luonnollisesti yrityksen visioon. Tämän jälkeen suunnitellaan näihin tavoitteisiin parhaiten ohjaavat toimintamallit: ensin laajemmalla katsonnalla ja sitten tarkemmin yksilöimällä (esim. käytettävät jakelukanavat ja markkinointiviestintään liittyvät kysymykset).
Kun toimintamallit on määritelty, on aika resursoida ja mahdollistaa suunnitelmien toteutus. Kaiken taustalla on aina uudelleen arviointi, jossa pohditaan olosuhdemuutoksia ja niiden vaatimia uudelleen säätöjä strategiassa.
Yrityksen visio on se tavoite, jonka yritys haluaa saavuttaa ja kuva siitä, millainen yritys on tulevaisuudessa. Kaiken yrityksen toiminnan tulisi siis tähdätä tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Näin kaikki päätökset vaikuttavat siihen, miten hyvin tuo visio tulevaisuudesta toteutuu ja on tietynlainen maali, jota kohti strategiset päätökset tähtäävät. Tämän myötä myös sähköisen liiketoiminnan strategisen suunnittelun ja päätöksenteon tulee rakentua suoraan visioon.
E-strategia saattaa äkkiseltään kuulostaa ulkoavaruuden asukilta henkilölle, jolla ei ole ollut aiemmin tarvetta tutustua kyseiseen aihepiiriin. Kysymyksessä on kuitenkin yksinkertaisesti vain yksi osa yrityksen kokonaisstrategiaa, jossa määritellään ne päälinjat, joita sähköisessä liiketoiminnassa noudatetaan vision ja tavoitteiden saavuttamiseksi. E-strategia voidaan myös nähdä erillisen strategiapalasen sijaan muiden strategiapalasten läpikulkevana osana, sillä se vaikuttaa ja osittain myös määrittelee muita osia: markkinointistrategiaa markkinointiviestinnässä, jakelustrategiaa jakelukanavana jne.
E-strategian sisältö on vastaavanalinen kuin muiden strategioiden. E-strategia lähtee siitä mistä muutkin strategiat: Nykytilan analysoinnista. Eli aluksi on syytä pohtia tätä hetkeä, jotta tiedetään lähtökohdat. Tähän sisältyy mm. markkina-analyysia ja usein SWOT-analyysia.
Kun nykytilanne on selvillä, tulee miettiä tarkat tavoitteet, joihin e-strategialla tähdätään. Nämä tavoitteet pohjautuvat luonnollisesti yrityksen visioon. Tämän jälkeen suunnitellaan näihin tavoitteisiin parhaiten ohjaavat toimintamallit: ensin laajemmalla katsonnalla ja sitten tarkemmin yksilöimällä (esim. käytettävät jakelukanavat ja markkinointiviestintään liittyvät kysymykset).
Kun toimintamallit on määritelty, on aika resursoida ja mahdollistaa suunnitelmien toteutus. Kaiken taustalla on aina uudelleen arviointi, jossa pohditaan olosuhdemuutoksia ja niiden vaatimia uudelleen säätöjä strategiassa.
Sähköä lisää tulevaisuudessa? (tehtävä 6)
Kilpailutilanne nyt ja viiden vuoden kuluttua
Matkailuala on sähköistynyt maailmalla nopeasti monen muun alan rinnalla. Suomi laahaa pahasti perässä, mikä on kummallista tässä teknologian ja innovaatioiden synninmaaksi profiloituneessa maassa. Viimeisimpänä ja päällimmäisenä monella on mielessä varmastikin erään kansallisen matkailukeskuksen ponnistus. Mikäli tahdomme jatkossa saada elinkeinoa matkailusta edes jossakin määrin, meidän on pakko lopettaa märehtiminen ja ryhdistäytyä! Sähköistyminen etenee jatkuvasti ja lopulta, kun myös vanhin sukupolvi vaihtuu sähköisesti asioimaan tottuneeseen porukkaan, vain maailmaan muutokseen mukautuneet selviävät.
Usein kuulee, että matkailualan yritykset perustelevat sähköisen puolen puuttumista sillä, että heidän asiakkaat arvostavat henkiökohtaista palvelua. Itse en osta tätä argumenttia. Kyse ei ole palvelusta sinällään vaan myynnin saamisesta ja pohjimmiltaan tavoitettavuudesta. Kaupankäynnin tulee olla mahdollista siellä, mistä asiakkaat tahtovat ostaa. Näin palvelu on itse asiassa huonoa, jos verkko-oston mahdollisuutta ei ole silloin kun asiakas sitä tahtoisi. Se miten asiakaspalveluprosessi etenee kaupankäynnistä on sitten toinen asia: vaikka tuote on ostettu internetistä, voi sen toteutus olla erittäin huomioonottavaa ja laadukasta. Usein ihmiset tuntuvat yhdistävän sähköisen kaupan teon kokonaisvaltaisesti kylmään ja persoonattomaan palveluun – miksi?
Liiketoimintamallien ja markkinoinnin muutokset
Sähköinen kaupankäynti on synnyttänyt ja tulee synnyttämään uusia liiketoimintamalleja. Ennen Googlesta löytyi haulla ”internetmarkkinointi” jopa ei-kaupallisia sivustoja, nyt saamme eteemme sivutolkulla AdWords-mainontaa toteuttavien yritysten sivuja. Matkailuala on lähtenyt muuttumaan niin ikään. Verkko mahdollistaa matkan räätälöimisen juuri kuten SINÄ tahdot. Pakettimatkat eivät myy kuten ennen ja matkatoimistot ovatkin pian varsin tiukan paikan edessä – mukaudu ja kehitä nykytilanteeseen sopivaa liiketoimintaa tai kuole. Kuluttajien tarve välikädelle on lähes hävinnyt, kun kaupan voi tehdä samalla tai edullisemmalla hinnalla itse ja asiantuntijan palvelu ei ole tarpeen sillä kuluttaja pystyy lukemaan suoraa palautetta muilta kys. palvelun käyttäjiltä verkosta koska vaan.
Yhteisöllisyys ja sosiaaliset mediat ovatkin tänä päivänä helposti matkailuyrityksen mahdollisuuksien alku tai loppu. Mikäli pahaa sanaa lähtee kiertämään verkossa ja yritys ei ole läsnä ottamassa oppia ja osaa keskusteluun on tilanne varsin ikävä. Mikäli taas yritys osaa valjastaa voimavaransa oikein tämän asian käsittelyyn ja korjaa tilannetta saattaa se voittaa kuluttajat puolelleen jopa paremmin kuin jos negatiivista palautetta ei olisi koskaan kirjoitettu. Markkinointi muuttuu siis kuluttajakäyttäytymisen mukana onnistuessaan erittäin yhteisölliseksi ja läsnä olevaksi.
Tiellä menestykseen? Sormet ristiin!
Tällä hetkellä sähköinen liiketoiminta on ehkä puhutuin aihe Suomen matkailukentässä – syystäkin. Kuten edellä kirjoitin ja kaikki tiedämme, olemme tällä hetkellä juoksemassa maratonin alkumetrejä, kun muut lähentelevät jo maaliviivoja. Tuntuu, että matkailukenttä odottaa jotakin suurta valaistumista siitä, miten asia tulee hoitaa. Omasta näkökulmasta näen tämän erityisesti alueellisessa sähköisessä myynnissä. Toisaalta, voiko myynnin sähköistämistä pohtia, kun alueellinen myynnin organisoituminenkin on täysin hakusessa Suomessa? Monia malleja on kokeiltu ja suurin osa niistä on lentänyt rähmälleen ennemmin tai myöhemmin.
On mielenkiintoista nähdä minne tämä kaikki johtaa. Sähköisen liiketoiminnan koulutuksilla pyritään kasvattamaan perustietämystä sähköisestä maailmasta ja koulutusryhmät tuntuvat olevan jatkuvasti täynnä.
Mutta miten käy toteutuksen? Jäämmekö koulutuksista ja puheista huolimatta sittenkin samoihin asemiin kyhnöttämään ja jätämme riskit muille – mitäpä sinne nettiin lähtee, kun ei siitä kuitenkaan mitään tule? Sähköisessä markkinoinnissa ja liiketoiminnassa onkin mielestäni kyse ensisijaisesti kokemuksesta: Mikä toimii meillä ja mikä ei? Vaikka toiminnan tulee olla suunnitelmallista on fakta, että sähköiseen maailmaan ei ole mitään pakettiratkaisua, joka toimisi kaikilla. Väitän, että suuri osa sähköisen kaupankäynnin ja markkinoinnin viisaudesta on vastaanotettu niiden kahden kantapään kautta, jotka meiltä onneksi kaikilta löytyy!
Arvoketju muutoksen kourissa (tehtävä 4)
Arvoketju
Arvoketju on Michael Porterin (1985) mukaan se prosessi, jolla yritys tuottaa tuotteensa tai palvelunsa. Arvoketjussa on Porterin (1985) mallin mukaan viisi päävaihetta, ns. ”primary activities”. Se miten korkealle yritys pääsee näiden vaiheiden tehokkuudessa ja laadussa määrittelee lopulta yrityksen kannattavuutta Porterin (1985) mukaan.
Internetin vaikutus kaupankäynnin arvoketjuun
Kaupankäynnin sähköistyminen matkailualalla on vaikuttanut arvoketjuun erityisesti ajallisesti. Kauppaa käydään kellon ympäri ja arvoketjun pitää reagoida vähintäänkin nopeasti tilauksiin. Sähköistyminen on vaikuttanut koko arvoketjuun, eikä vain itsestään selvien markkinoinnin, myynnin ja itse palvelun tuottamisen prosesseihin. Myös ns. inbound logistics-vaihe arvoketjun alussa, eli palvelun ”raaka-aineen” logistiikka yritykselle päin, pitää olla synkronissa sähköisen kaupan jatkuvan aukiolon kanssa.
Kaupan sähköistyminen on siis asettanut uusia, huomattavasti kovempia vaatimuksia yritykselle arvoketjun hallinnassa. Tämän väitteen perustan sille, että nyt sähköistä kauppaa käyvän matkailuyrityksen tulee olla sähköisesti linkitetty myös alihankkijoihinsa tai ainakin toimia todella ripeästi tilauksen tullessa. Entinen aika, jolloin keskittyminen kohdistui lähinnä oman prosessin valvomiseen suhteellisen ajantasaisesti, ei ole enää täällä. Kun kauppa (=usein myyjän kannalta sitova sopimus) on tehty verkossa, täytyy kaikkien palasten olla kunnossa toimituksen puolesta ja myös yhteistyökumppanien vastuulla olevien osioiden loksahtaa paikoilleen heti.
Tuotantoverkoston tehostaminen sähköistämällä
Kuten edellisessä mainitsin, kun matkailuyritys sähköistyy myynnin osalta, tulee palvelun tuottamiseen liittyvien yhteistyökumppaneiden/alihankkijoiden sähköistyminen eteen nopeasti. Jos ja kun verkostot saadaan sähköistettyä yhtenäisiin järjestelmiin, joissa tieto varauksista kulkee reaaliaikaisesti yhdeltä toiselle, tilanne on useimmiten hyvä.
Sähköistymisen myötä toiminta tehostuu sillä tieto kulkee automaattisesti koko verkostolle. Kun asiat ovat sähköisesti järjestettyjä, usein myös palvelun laatu vakioituu ja tilatun palvelun toimitusvarmuus paranee. Sähköisten järjestelmien avulla verkosto näkee toisiltaan esim. varaustilannetta tai tuotteen varastomääriä ja toiminta on tehokkaampaa – moni asia automatisoituu. Sivutuotteena verkoston sähköistämisessä tulee myös toimitusprosessin läpikäyminen ja mahdollinen hioutuminen, kun järjestelmän toimintalogiikkaa pohditaan!
Globaalit jakelujärjestelmät (GDS) ja sähköinen kauppa
Amadeus on ehkä Suomessa käytetyin globaali jakelujärjestelmä mutta sen seuraksi ”suuriin ja mahtaviin” on liittynyt maailmalla myös muita järjestelmiä. Globaalit jakelujärjestelmät voivat avain suuruuteen mutta vaativat myös kovaa panostusta. Uskon, että tämä asia ei ole kovinkaan olennainen 99%:lle suomalaisista matkailualan yrityksistä, joista suurin osa on mikro- tai pk-yrityksiä. Pienillä yrityksillä kun voimavarojen sitominen tällaisiin jätteihin ei ole kovin mielekästä eikä ehkä järkevääkään. Toki silloin, kun homma lähtee pelittämään ja kappaa syntyy GDS:ien kautta, kaikki on reilassa mutta tuohon on pitkä matka ja näen nämä lähinnä suurien yritysten kanavina tällä hetkellä.
Porter, Michael (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York.
Arvoketju on Michael Porterin (1985) mukaan se prosessi, jolla yritys tuottaa tuotteensa tai palvelunsa. Arvoketjussa on Porterin (1985) mallin mukaan viisi päävaihetta, ns. ”primary activities”. Se miten korkealle yritys pääsee näiden vaiheiden tehokkuudessa ja laadussa määrittelee lopulta yrityksen kannattavuutta Porterin (1985) mukaan.
Internetin vaikutus kaupankäynnin arvoketjuun
Kaupankäynnin sähköistyminen matkailualalla on vaikuttanut arvoketjuun erityisesti ajallisesti. Kauppaa käydään kellon ympäri ja arvoketjun pitää reagoida vähintäänkin nopeasti tilauksiin. Sähköistyminen on vaikuttanut koko arvoketjuun, eikä vain itsestään selvien markkinoinnin, myynnin ja itse palvelun tuottamisen prosesseihin. Myös ns. inbound logistics-vaihe arvoketjun alussa, eli palvelun ”raaka-aineen” logistiikka yritykselle päin, pitää olla synkronissa sähköisen kaupan jatkuvan aukiolon kanssa.
Kaupan sähköistyminen on siis asettanut uusia, huomattavasti kovempia vaatimuksia yritykselle arvoketjun hallinnassa. Tämän väitteen perustan sille, että nyt sähköistä kauppaa käyvän matkailuyrityksen tulee olla sähköisesti linkitetty myös alihankkijoihinsa tai ainakin toimia todella ripeästi tilauksen tullessa. Entinen aika, jolloin keskittyminen kohdistui lähinnä oman prosessin valvomiseen suhteellisen ajantasaisesti, ei ole enää täällä. Kun kauppa (=usein myyjän kannalta sitova sopimus) on tehty verkossa, täytyy kaikkien palasten olla kunnossa toimituksen puolesta ja myös yhteistyökumppanien vastuulla olevien osioiden loksahtaa paikoilleen heti.
Tuotantoverkoston tehostaminen sähköistämällä
Kuten edellisessä mainitsin, kun matkailuyritys sähköistyy myynnin osalta, tulee palvelun tuottamiseen liittyvien yhteistyökumppaneiden/alihankkijoiden sähköistyminen eteen nopeasti. Jos ja kun verkostot saadaan sähköistettyä yhtenäisiin järjestelmiin, joissa tieto varauksista kulkee reaaliaikaisesti yhdeltä toiselle, tilanne on useimmiten hyvä.
Sähköistymisen myötä toiminta tehostuu sillä tieto kulkee automaattisesti koko verkostolle. Kun asiat ovat sähköisesti järjestettyjä, usein myös palvelun laatu vakioituu ja tilatun palvelun toimitusvarmuus paranee. Sähköisten järjestelmien avulla verkosto näkee toisiltaan esim. varaustilannetta tai tuotteen varastomääriä ja toiminta on tehokkaampaa – moni asia automatisoituu. Sivutuotteena verkoston sähköistämisessä tulee myös toimitusprosessin läpikäyminen ja mahdollinen hioutuminen, kun järjestelmän toimintalogiikkaa pohditaan!
Globaalit jakelujärjestelmät (GDS) ja sähköinen kauppa
Amadeus on ehkä Suomessa käytetyin globaali jakelujärjestelmä mutta sen seuraksi ”suuriin ja mahtaviin” on liittynyt maailmalla myös muita järjestelmiä. Globaalit jakelujärjestelmät voivat avain suuruuteen mutta vaativat myös kovaa panostusta. Uskon, että tämä asia ei ole kovinkaan olennainen 99%:lle suomalaisista matkailualan yrityksistä, joista suurin osa on mikro- tai pk-yrityksiä. Pienillä yrityksillä kun voimavarojen sitominen tällaisiin jätteihin ei ole kovin mielekästä eikä ehkä järkevääkään. Toki silloin, kun homma lähtee pelittämään ja kappaa syntyy GDS:ien kautta, kaikki on reilassa mutta tuohon on pitkä matka ja näen nämä lähinnä suurien yritysten kanavina tällä hetkellä.
Porter, Michael (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York.
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)